小米公司是汽车市场的后来者，也是新能源汽车的后来者。它的产品要想定高价，只有一种可能——智能手机式创新路线。
相对于功能手机，智能手机 重新发明 了手机，不仅将既有的性能大幅提升，更赋予手机作为互联网连接设备这一新的核心角色。自此，手机虽然仍有通讯的功能，但不再是通讯设备。
那么，小米汽车能否重新定义汽车呢？个人的一孔之见，包括特斯拉在内的新能源汽车都尚未做到这一点。这也是为什么新能源汽车无法像智能手机迅速颠覆功能手机一样，以闪电战的姿态颠覆传统燃油汽车的一个原因。小米汽车能否重新定义新能源汽车呢？恐怕也不能。
亨利 · 福特的 T 型车是面向非消费者（non-consumers）。当时，汽车还是奢侈品，而福特开辟了大众市场。同样地，相对于大型机、小型机，微型计算机、PC 开辟了家庭和个人市场；小型复印机，让中小企业、普通学校也用得起复印机，而不再用古老的油印机、抄写纸；真空管收音机是家电，而晶体管收音机则可随身携带，虽然音质、调频能力不如前者，但赢得了青少年的青睐，因为后者不必和父母一起听收音机，而是可以和朋友一起欣赏自己喜欢的节目。
这种市场策略，通常要求产品价格的大幅下降，对创新者的要求也较高：须全面重新设计（通常是做减法，去掉任何不必要的、小众的要素）；建构新的商业模式；价值网络；利用可以大幅降成本的 使能技术 。如果后来者既没有这样的实力，也没有这样的愿景，那就只能到现有市场中去寻找立足之地。
这个时代有很多谬论。其中之一就是以用户为中心、以顾客为中心，似乎创造了所谓的用户价值、用户体验就能无视对手、忽略竞争，创造了用户价值（即使用价值）就一定能转化为顾客，吸引来买单者。其实，任何回避规模而高谈阔论用户体验的论点都是一知半解：即使只有一个顾客，但只要它贡献的收入足够多，就能活下去，尽管这样很危险；反之，有 1000 万用户也未必能变成收入，除非有投资人愿意给钱让你烧。
如果未满足的市场足够广大，先入局的企业在市场网络、产能等能力上又有限，那么，后来者尽可以发挥自己的优势 跑马圈地 ，定价的问题简单得多。
反之，如果市场已经足够拥挤，且对手并没有那么弱，则不可避免地要和对手 切磋切磋 ，因为即使企业自己没有这样的主观意愿或奉行 中庸之道 ，消费者也要这样做。此时，后来者不得不根据自身的能力、资源，选择一个或一些细分市场、价格区间，有的放矢。
重新发明型创新，通过科技创新和设计创新重塑产品的核心价值，重新定义产品的核心角色。如果后来的企业走不通这条路，也可以通过相对软性的价值创新来实现高溢价的差异化，占领目标价格区间的高区段，赢得更多的利润。
如果在实用性的功能价值上做不出太多的差异点——毕竟，功能和性能的对比是很容易的、也可衡量的，那么，不妨将某种象征性价值或情感性价值，作为实用价值之上的焦点价值，以实现 象征溢价 或 情感溢价 ，从而定较高的价格。不过，实施这一策略，要充分考虑市场的购买力和经济景气。如果 平替 是主流，人们的可支配收入不高、增长预期不明，那么，人们就很难为 情怀 买单。
假如后来者想成为目标市场的领导者，且实力雄厚，可以策略性地定低价，将对手驱逐出去，再逐渐提升价位。
但是，如果实力没那么强劲，又渴望渐进式地夺取领导地位，则宜定高于同行的价格，先吸引少数人的认可，再逐步扩散。反之，后来者主要是想先活下去，可锚定行业中的领先者、领导者，先定略低的价格，再徐图未来的向上渗透。
任何产品的定价以成本为基础。一件产品的成本，行业有行业的水平，企业有企业的账本，外人不易知晓。但是，加成的原则，有的是公开的。对于公开者而言，是否诚实地履行承诺汽车常识，如小米公司曾说硬件利润率不超过 5%，也是定价的重要考量。
